hirdetés
hirdetés

Interjú a sales jövőjéről Byssz Róberttel, a Philips globális értékesítési transzformációs vezetőjével

„Forduljunk meg a lovon!”

Hányan mertek eddig arra kérni egy biztosítási ügynököt, hogy játsszon nyílt lapokkal, árulja el, kitől mennyi jutalékot kap, majd ajánlja számukra – minden érdek nélkül – a legjobb csomagot? Cserébe megkapja a kiesett jutalékát. Byssz Róbert, a Philips globális értékesítési transzformációs vezetője nemcsak a saját biztosításait köti így, de a cégénél is elvárás a „fordított” gondolkodásmód. Szerinte ez a sales jövője.

hirdetés

Byssz Róbert: Olvastam az előző lapszám beköszöntőjét, amiben az iskolaválasztási procedúráról írtál, és nagyon magunkra ismertem benne. Mi is most voltunk ebben a folyamatban, ismerős volt minden motívum.

G. F.: Na, és elégedett vagy a választásotokkal?

B. R.: Igen.

G. F.: Szerinted mennyire határozza meg az iskolaválasztás a későbbi boldogulásunkat?

B. R.: Nekem több ponton is meghatározta. Bár hozzáteszem, hogy nem annyira az általános, mint inkább a középiskola. Először is ott ismertem meg a feleségemet, másodszor pedig ez egy modern gondolkodású, idegenforgalmi iskola volt, tele olyan feladatokkal, amelyek nem voltak benne egy átlagos tanrendben. Például tinédzserként tanultunk idegenvezetést, aminek keretein belül rendszeresen vittek minket buszos túrára, ahol valakinek mindig ki kellett állnia a többiek elé angolul idegenvezetést tartani. Elsőre egy értelmes gondolat nem jött ki a szánkon, aztán szép lassan belejöttünk. Elég korán megtanultam ezáltal a prezentációs technikákat, ráadásul angolul, ami később jól is jött a munkámban. Ugyanígy a többieknek.

G. F.: Így már kicsit jobbat értem, hogy honnan ez az „out of the box thinking”, ami feltűnt az előadásodat hallgatva egy konferencián. Elég haladó szellemű gondolatokat közvetítettél, még ritkán hallani ilyesmit itthon.

B. R.: Az említett iskolai háttéren kívül engem belesodort az élet abba, hogy többször is irányt váltsak, kitaláljak új dolgokat. Édesapámnak generálkivitelező cége volt, amiben tizenöt éves koromtól kezdve tolmácsoltam, azaz nagyjából beleláttam a dolgokba. Tizennyolc éves voltam, amikor egyszer csak felhívott édesapám, és nyugodt hangon elmagyarázta, hogy azonnal menjek be a kórházba, mert szívinfarktust kapott. Másnap már nekem kellett őt helyettesíteni az építkezéseken, míg ő teljesen fel nem épült.

G. F.: Gondolom, érzelmileg is megterhelő lehetett…

B. R.: Arra nem volt idő.

G. F.: Amit most csinálsz, elég távol áll az építőipartól. Annyi elég is volt abból?

B. R.: Nem, utána még jó pár évet lehúztam egy ingatlanbefektető cég vezetőjeként, majd úgy gondoltam, ideje továbblépni. Addig voltam nagy ember egy kis cégnél, majd elkezdtem arra vágyni, hogy inkább kis ember lehessek egy nagy cégnél. Lakásom, autóm megvolt már addigra, nem a pénz volt a legfontosabb, hanem hogy kipróbálhassam magam új területeken, így kerültem a Westelhez.

G. F.: Kis embernek? 

B. R.: Egészen kicsinek, salesterületen lettem gyakornok. Hideghívásokkal kezdtem. Később belecsöppentem egy kísérleti projektbe, amelynek keretén belül a vállalati ügyfelek kiemelt kezelésének új módját próbáltuk ki. A projekt hatalmas siker lett, a Magyar Telekom a mai napig abban a formában kezeli kkv-ügyfeleit, ahogyan akkor, 2003-ban a Westelben kialakítottuk. Mielőtt GYES-re mentem volna, a kkv-ügyfeleket kezelő terület igazgatóhelyettese voltam, itt 84 milliárdos árbevételért feleltünk a csapattal.

G. F.: Hova mentél?!

B. R.: GYES-re. (Nevet.) A kislányunk hat hónapos koráig az édesanyjával volt, utána ragaszkodtam ahhoz, hogy én is otthon legyek vele. Nem akartam a munkám miatt lemaradni a fontos pillanatokról. Harminckét éves voltam, tíz éve dolgoztam a Magyar Telekomnál, úgy éreztem, ki tudok hagyni egy évet. Kötöttem egy megállapodást az akkori főnökeimmel, miszerint végigcsinálok egy nagy transzformációt, majd elmehetek egy évre hivatásos apukának. A feleségemnek pedig pont ekkor ajánlottak fel egy prágai állást, amit el is fogadott, így kiköltöztünk Csehországba.

G. F.: Milyen az élet prágai „háziasszonyként”? Mennyire voltak nyitottak erre a csehek?

B. R.: Kevésbé, mint itthon, vagy pláne egy észak-európai országhoz képest. Ennek ellenére ez volt életem legszebb éve. Amíg bölcsibe nem ment a kislányunk, otthon voltam vele, főztem, játszótérre jártunk, bevásároltunk, később a bölcsibe is én hoztam-vittem mindennap.

 Én voltam az egyetlen apuka a játszótéren vagy délelőtt a Tescóban. Imádtam!

Kipihentem az előző tíz évet.

G. F.: Én meg ezt a sztorit imádom. És olyan kevés ilyet hallok. Milyen volt ezután újra munkába állni? Könnyen sikerült felvenni a fonalat?

B. R.: Nem jöttem vissza a Telekomhoz, megváltoztak a körülmények, és az új felállás nem volt annyira izgalmas, hogy amiatt hazaköltözzünk, így Prágában próbáltam szerencsét. De a Westel csúcsvezetőit mindig is a szakmai mentoraimnak fogom tartani, rengeteget tanultam Bőthe Csabától, Sugár Andrástól, Winkler Jánostól a leadershipről. Azzal is nagy tapasztalatra tettem szert, hogy a Prágába költözés előtti négy évben részt vehettem a cég addigi legnagyobb transzformációjában, ami a későbbiekben segítette az elhelyezkedésemet. Így találtak meg a Philipstől egy fejvadászon keresztül. Először Prágában kezdtem, később az ottani eredményeknek köszönhetően folytattam a pályafutásomat a Philips globális csapatában.

G .F.: Milyen fajta előnyt adott a transzformációs tapasztalat?

B. R.: Először is azt, hogy az ember megtapasztalja, hogy a változás, a komfortzónából való kilépés valóban fejlesztő hatással bír. Másrészt pedig egy új szemszögből kell ugyanazokra a dolgokra tekinteni, amiből új megoldások születnek. Értékesítési vezetőként megértettem Theodore Levitt mondását, miszerint az embereknek nem hatos fúróra van szükségük, hanem egy hat milliméteres lyukra. Tehát minden termék mögött a valódi igényt kell felismerni, és arra reagálni. Néha pedig ez a reakció egy új megoldás lesz. A fejlődéshez elengedhetetlen az out of the box thinking, amire az elején utaltál.

G. F.: Nehéz erre rávenni az embereket?

B. R.: Általunk is használt kiváló módszerek vannak rá, de ezeket ma kevés vezető alkalmazza készségszinten. Sokan például megragadtak a jutalékrendszernél, mint fő motivációs eszköznél. Kizárólag ezzel próbálják motiválni a salest arra, hogy abból adjon el többet, amiből éppen több kell, hogy fogyjon. Kedvenc példámat a vezetékes telefon haldoklása szülte. Valaki azt a bónuszfeltételt kapja, hogy az ügyfelek ne kapcsolják ki a vezetékes telefonokat. Ezért van például az, hogy a vezetékes telefont, ha törik, ha szakad, hozzánk vágják, a világon több szolgáltatónál olcsóbb csomag az, amiben benne van a vezetékes telefon az internet mellett, mintha csak internetet vennénk. Csak azért, mert valahol valaki kimondta, hogy nem hagyhatjuk meghalni a vezetékes telefont, akár még olyan áron is, ha ez ráfizetéssel jár. Miért nem?

De másik példát is említhetek: itt van előttünk ez a pohár és ez a víz. Tegyük fel, hogy csak együtt árulják a kettőt, pedig a fogyasztónak csak a víz kell. Mi az ő igénye? Az, hogy oltsa a szomját, a pohártól függetlenül. Amint észrevesszük ezt az igényt, meg kell fordítanunk a gondolkozásunkat: elengedni a poharat mint terméket, és elkezdeni azon agyalni, hogyan bővítsünk a szomjoltás irányába, ami a fogyasztó felől érkező igény, ne pedig a mi fejünkben megszületett igények mentén.

G. F.: Előtte a poharas cég is végzett piackutatást, gondolom…

B. R.: Végzett, igen. Csak éppen nem a jó kérdéseket tette fel. Nem a valódi igényekre kérdezett rá, hanem a saját elképzeléseit erősítette meg. Például azt kutatta, hogy milyen típusú pohár felelne meg jobban a vásárlónak. Sok cég a saját termékének továbbfejlesztésével van elfoglalva ahelyett, hogy az ügyfelek valódi problémáit akarná kifürkészni, és arra megoldást kínálni. Ha erre ráérzünk, akkor lesz árbevétel, csak éppen lehet, hogy az máshonnan fog jönni, mint korábban, vagy mint amire számítunk. Ezt a fajta gondolkodás teremti meg az értékesítés új korszakát.

G. F.: Úgy sejtem, „kicsit” mást jelent nálad a salesmunkakör, mint a cégek többségénél…

B. R.: Jól sejted. Azt gondolom, hogy az értékesítés egy ideje rossz irányba ül a lovon. Nálam az értékesítőnek nem abban kell segítenie, hogy az ügyfél megvegye az adott terméket, hanem abban, hogy a legjobb döntést hozza, és maximális haszna legyen abból, amit megvett. Édeskevés már manapság, ha egy értékesítő csupán információt szolgáltat. Öt év múlva már nem lesz szükség olyan értékesítőre, aki nem tud semmilyen értéket adni egy weblaphoz képest. A Forrester Research 2015-ben azt jósolta, hogy 1 millióval kevesebb B2B értékesítő lesz 2020-ra csak Amerikában.

G. F.: Azaz?

B. R.: Olyan emberek maradnak sikeresek a szakmában, akik értéket teremtenek, akik közösen találják ki az ügyféllel, hogy pontosan mire van szüksége, akik teljes mértékben empatizálnak a vevővel, nem pedig tukmálnak.

G. F.: A tukmálás már ma sem akkora divat, mint akár öt-tíz évvel ezelőtt.

B. R.: Azért ez még sokaknak nem evidencia. A legtöbb cégnél a termékfejlesztők kitalálják, hogy mit adjunk el, a marketing megmondja, hogy hogyan, az értékesítőnek pedig el kell adnia bármi áron. Hiszem, hogy a progresszív gondolkodású ügyfél hamarosan azért fog fizetni, hogy a legjobb értékesítővel dolgozhasson.

G. F.: Ismersz ilyet?

B. R.: Múltkor egy külföldi biztosítást akartam kötni, ezért egyeztettem az ügynökkel. Annyit kértem tőle, hogy legyen őszinte, játsszunk nyílt lapokkal: mondja meg, melyik biztosítótól mennyi jutalékot kap, emiatt ő melyik biztosítást ajánlaná nekem, majd árulja el, hogy valójában melyikkel járok a legjobban, a kiesett jutalékot pedig megkapja tőlem. Természetesen a legjobb ajánlat nem egyezett azzal, amit e nélkül a beszélgetés nélkül ajánlott volna, de a végén mindenki jól járt. Ő ugyanúgy megkapta a jutalékát tőlem, én viszont egy egyszeri jutalékért cserébe az elérhető legjobb megoldást kaptam. Azóta a fickó ebből él, kézről kézre jár a telefonszáma.

G. F.: Amíg hagyják. Sajnos egyedül nem tudja megváltoztatni a rendszert.

B. R.: Pontosan, csak amíg rá nem jönnek erre a biztosítótársaságok. De szerintem így kellene működnie a salesnek. A co-creationé, azaz az ügyféllel való együttgondolkodásé a jövő. Az ügyféllel közös brainstormingokban hiszek. Az ügyfél sem tudja, hogy mire van szüksége, merre megy az iparága, mi lesz számára a jó megoldás. Együtt kell kitalálni, és terméket fejleszteni rá. 2014 óta nyíltan hirdetjük, hogy a termékeinket az ügyfeleinkkel közösen fejlesztjük. Ilyen helyi innováció eredménye a Hollandiában forgalmazott levesfőző gépünk. Ez úgy született, hogy a kollégák elmentek a háziasszonyok lakásába, és megnézték, hogyan főznek levest. A háziasszonyok pedig kommentálták a tevékenységüket: „felvágom, megpirítom”, „felöntöm, majd turmixolom” stb. Akkor jöttek rá a termékfejlesztők, milyen klassz lenne egy olyan gép, amibe csak beledobjuk az alapanyagokat, beleöntjük a vizet, a gép pedig keveri, turmixolja és főzi a levest. De ugyanígy ügyfelektől jövő újítás volt a telefonra kapcsolható ultrahangkészülék is. Ha csak annyit kérdeztünk volna az ügyfeleinktől (azaz az orvosoktól), hogy mennyire elégedettek a jelenlegi ultrahangkészülékeikkel, maximum csak annyi derült volna ki számunkra, hogy lehetnének kisebbek. A fejlesztők pedig lefaragtak volna pár centit itt-ott, a lényeges igényre mégsem adtunk volna választ. Ehelyett odamentünk, megnéztük, hogy mire használják a gépet, és kiderült, hogy például a sürgősségi osztályon a mentőből kitolt embereket már egyből vizsgálhatnák ezzel a képalkotó eljárással, ha oda bírnák tolni a gépeiket. Hiába lett volna pár centivel kisebb, az sem lett volna elég mobil. Így született meg az ötlet, hogy mobiltelefonra is lehessen csatlakoztatni. Ugyan kisebb a képfelbontás, és millió funkciót nem tud, amit a nagy gép igen, de pont erre a célra ez kell. Azóta rengeteg kórházba szálltunk ebből világszerte.

Forduljunk meg a lovon! És az eszközeinket is ehhez igazítsuk, gondolok itt például a tudatos információgyűjtésre, internet- és közösségimédia-használatra. Sokkal több minden állítható a hatékony értékesítés szolgálatába, mint gondolnánk. Ehhez fejleszteni kell az értékesítők analitikai készségét, megtanítani nekik a critical thinking és a komplex problémamegoldás alapjait. Egy értékesítő ne attól gondolja jónak magát, hogy ő bármit bárkinek elad, és mindig megnyeri a jutalomutat, hanem attól, hogy például X millió forintot spórol meg az ügyfelének. A kettő mögött ugyanaz a teljesítmény áll, csak épp a szemléletmód más. És az utóbbi szemlélettel még jobb eredményeket lehet elérni.

 

Gábor Fanni, főszerkesztő, Üzlet&Pszichológia
a szerző cikkei

hirdetés
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés
hirdetés

People skill, azaz a „skillek”, kompetenciák, erősségek királynője maga az emberismeret. Sok örömet hoz, ha van, és sok csalódást, ha ez nem az erősségünk. Meggyőződésem, miszerint én biztos jó emberismerő vagyok, az utóbbi fél évben igencsak megkérdőjeleződött bennem, amikor is nyílt órákat voltam kénytelen megtekinteni iskolaválasztás címszó alatt. Tovább...

Találkozzunk a Facebookon!