hirdetés
hirdetés

Rendszeresen el kell ismerni a beosztottak érdemeit

A kommunikáció mint juttatás

A legnépszerűbb belső kommunikációs eszközök egyike az úgynevezett leader’s
visit: a vezető megjelenik kollégái körében és beszélget velük, vagy csak beül egy
értekezletre, esetleg beállít valamit a gyártósoron. A kommunikáció a szervezet
mindennapi működésének része, a szervezet pedig hierarchikus rendszer, vagyis
a legfontosabb infó a vezetőtől érkezik. Értékesebb, ha személyesen.

hirdetés

... vagy csak beül egy értekezletre, esetleg beállít valamit a gyártósoron. A kommunikáció a szervezet mindennapi működésének része, a szervezet pedig hierarchikus rendszer, vagyis a legfontosabb infó a vezetőtől érkezik. Értékesebb, ha személyesen. 

Ezzel a bizalmat is lehet növelni, közvetve a kényelem- és a biztonságérzetet is. Az is jó, ha minden szerdán tízkor rója ezt a kört a főnök, de még jobb, ha váratlanul jelenik meg: ha ritkán is teszi, akkor is  az a percepció, hogy „folyton itt van köztünk”.

Hogyan válik a vezető smalltalk-ja a vállalati identifikáció stratégiai elemévé?

Minden rendszerben kulcskérdés, hogy a résztvevők mennyi információhoz férnek hozzá, a kooperáció foka
nagyban függ az információ mennyiségétől. Ha beosztottként erőfeszítést kell tennem, hogy minél hatékonyabban monitorozzam a „szitut”, a munka sínyli meg. A kommunikációhiányból ismerethiány lesz, abból meg fokozott információszerzésre irányuló igény. A formális kommunikáció nemcsak alacsony aktualitású, de többnyire bürokrata stílusban próbál szólni „mindenkihez”. Amit a nagy többség nem is ért. Mennyiségét az alkalmazottak gyakran befogadhatatlannak érzik. A telítettség egyszerűsítésre késztet, az információs
zaj és a tisztázatlan kompetenciák miatt megkezdődik az önszerveződő, bottom-up priorizálás.

Nincs infó? Akkor majd „mi jobban tudjuk”. 

Ám ha a vezető értékel egy helyzetet, az felülírhatja az addigi verziókat. Ha elegendő és megfelelő a személyes kommunikáció a szervezetben, akkor a változások is könnyebben elfogadhatók. A beosztottak sokkal jobban ragaszkodnak tradicionális elképzeléseikhez, mint gondolnánk, és kimondva, kimondatlanul elvárják a vezetőtől, hogy megjelenésével képviselje beosztását. Miközben persze árgus szemmel figyelnek minden részletre. Ha a vezető felemeli a hangját, azonnal kritika éri, amiért nem tiszteli a másikat – akkor is, ha egyébként igaza van.
A kommunikációs öngólt jelentő kiabálás helyett érdemes határozott hanghordozással képviselni a vezetői álláspontot.

Kevés vezető tudja magáról, milyen ritkán néz beosztottjai szemébe. Egészen más egy beszélgetés, ha amikor a beosztott belép a vezető irodájába, ő abbahagyja, amivel foglalkozik, és ránéz, mint ha a főnök nem fordítja el a fejét a képernyőről, és csak foghegyről válaszolgat. Ez, éppúgy, mint a várakoztatás, ellenérzést szül a beosztottban, aki úgy érzi, emberi méltóságában sértették meg. Ezek után vagy félni fog a főnökétől vagy haragudni fog rá, vagy a kettőt együtt, de jót semmiképp sem kíván neki, és önként segíteni sem fog.

Minden kutatásnál újra és újra meglep bennünket, hogy a beosztottaknak – főleg a gyárak fizikai munkát végző
dolgozóinak – milyen nagy része érzi úgy, hogy vezetője nem köszön. Ami ennél is meglepőbb: sok vezető sem
tudja magáról, hogy nem köszön, és értetlenkedve hallgatja, hogy ennek mekkora a jelentősége. Jóllehet azt,
hogy ki köszönjön előre, munkatársi kapcsolat esetében nem érdemes szigorúan betartani, a lényeg, hogy a köszönés jól hallható legyen.

Ugyanennyire elementáris a rácsodálkozás a dicsérethiány esetében. De hát aki jó, annak én megmondom, hogy nem rossz – állítja a vezető, azonban téved, ha azt hiszi: ez elég. Érdemes változatosan és választékosan elismerni a beosztottak érdemeit, a nice try-t éppúgy, mint a kiemelkedő teljesítményt.
Amikor a vezető személyes kapcsolatot is tart fenn a beosztottakkal – mert van úgy, hogy nem –, előfordul, hogy a munkakommunikáción túli beszélgetés alakul ki, ezt érdemes tudatosan felügyelni. Törekedve arra, hogy a beosztott érezze: a vezető figyel rá, de nem bonyolódhat részletekbe. Ha a beosztott mégis elkezd mesélni a szabadságáról, a vezető tudtára adhatja, hogy erre már nincs ideje: „Sajnálom, hogy félbe kell szakítanom, de várnak rám. Egy szóval azért mondja el: jól érezte magát?” Így a beosztott nem sértődhet
meg, de rövidre kell fognia. A vezetés direktíva és ennek a megfelelő kommunikálása. A hamar kimondott
„igen” és „nem” kevés mozgásteret hagy. A „soha” és a „mindig” pedig olyan helyzetbe skatulyáz be, amit később bizonyítani kell: „Mi sohasem engednénk meg magunknak ezt.” „Mi mindig így szoktuk csinálni.”
A nem tökéletes munkahelyen – tehát mindenhol – sokszor pillanatok alatt alakul ki konfliktushelyzet.
A vezetőről feltételezhető, hogy a beosztottnál szélesebb látókörrel rendelkezik, és kommunikációjában
is felülmúlja: ezért az ő felelőssége a vállalati kommunikációs stílus kialakítása és meghonosítása. Köznyelven szólva, jó és rossz értelemben is a fejétől bűzlik a hal. 

Szerző: Szvetelszky Zsuzsanna

Tetszett a cikk? Vásárolja meg vagy fizesse elő magazinunkat!

online lapszámvásárlás >> 
nyomtatott lapszámvásárlás >> 
online előfizetés >>
nyomtatott előfizetés >>

Szvetelszky Zsuzsa
a szerző cikkei

hirdetés
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés
hirdetés

People skill, azaz a „skillek”, kompetenciák, erősségek királynője maga az emberismeret. Sok örömet hoz, ha van, és sok csalódást, ha ez nem az erősségünk. Meggyőződésem, miszerint én biztos jó emberismerő vagyok, az utóbbi fél évben igencsak megkérdőjeleződött bennem, amikor is nyílt órákat voltam kénytelen megtekinteni iskolaválasztás címszó alatt. Tovább...

Találkozzunk a Facebookon!