hirdetés
hirdetés

Alapvető szükségletünk

Együttműködni vagy nem lenni

Ha egy kétéves gyerek előtt leejtünk valamit a földre, valószínűleg fel fogja venni nekünk. A segítségre, együttműködésre való hajlam, úgy tűnik, génjeinkben van. Tippek ennek megvalósítására.

hirdetés

Az együttműködést legtöbben hasznosnak, fontosnak és jónak tartjuk. Mégis, az emberről, önmagunkról mint élőlényről uralkodó általános kép mást hangsúlyoz: „harcot” folytatunk a túlélésért, „küzdünk az életért” és „versengünk a fennmaradásért” a csoportok, egyének, vagy az „önző gének” szintjén. 

Vajon komfortos érzést keltenek ezek a kifejezések?

Ugyanígy, ha valaki iránt éppen haragot, gyűlöletet vagy félelmet érzünk, mennyire gondoljuk, hogy ez az állapot természetes?

Új emberkép

A fentivel szemben egyre erősebben formálódik egy olyan tudományos emberkép, ami az eddigieknél fontosabb pozícióba helyezi az együttműködést az emberi faj fennmaradása és sikeressége szempontjából.
Az együttműködést és a jó kapcsolatokat nem egyszerűen egy fontos ösztönként, hanem az emberi lét alapvetően meghatározó szükségleteként és céljaként definiálja újra. A „harc” és „küzdelem” jellegű fogalmakat
pedig emberi konstruktumoknak tartja, melyek nem alkalmasak az élővilág jelenségeinek leírására.
Joachim Bauer német neurobiológus és pszichoterapeuta Az együttműködő ember című, a közelmúltban magyarul is megjelent könyvében számos bizonyítékkal támasztja alá, hogy az embert mind a biológiai, hormonális hajtóerői, mind a viselkedése és döntései elsőrendűen az együttműködés és a jó társas kapcsolatok megvalósításának irányába hajtják. Megragadó azon állítása, miszerint „Minden olyan cél, amit
a hétköznapjainkban követünk, legyen szó tanulmányokról, hivatásról, pénzügyi célokról, vagy tulajdonszerzésről… az agyunk szempontjából azzal nyeri el mély, többnyire nem tudatos értelmét, hogy általa emberi kapcsolatokra törekszünk”.

Az emberről alkotott képünk az önbeteljesítő jóslat erejével működik. Ha egy vezető azt gondolja, hogy az emberek alapvetően a saját hasznukat nézik, akkor ez alapjaiban határozza meg az ő viselkedését, vezetési stílusát. A bizalom viszont bizalmat kelt. Ha egy tárgyaló fél bizalommal viseltetik a partnere iránt, ez utóbbiban kimutathatóan megnövekszik az oxitocin nevű hormon, ami – a törődés, bensőségesség és más egyebek mellett – a bizalmi viselkedés kiváltásáért felel. A bizalom és az együttműködés keresése sikeresebb kapcsolatokhoz, több megegyezéshez és jobb eredményekhez vezet akár párok, csoportok, vagy szervezetek szintjén. Ezért őszinte célom, hogy a Tisztelt Olvasóban erősítsem az alapvetően együttműködő ember képét. Még akkor is, ha tudom, hogy a hétköznapok tülekedései és konfliktusai szolgálnak ellenpéldákkal. A nyitottságért „cserébe” pedig az alábbiakban ajánlok néhány olyan módszert, amelyek etikus és őszinte használatával nagyobb eséllyel válthatunk ki együttműködő viselkedést a környezetünkben.

Törekvés a kapcsolatok rendezésére

Elsőként következzen a legfontosabb módszer, ami bizony a legnagyobb kihívásokat is tartogatja. Azt gondolom, hogy az emberi kapcsolataink állandóan dinamikusan alakulnak. A kapcsolatban résztvevő felek folyamatosan távolodnak vagy közelednek egymáshoz. Például ha egy barátunkkal évek óta nem találkoztunk, akkor a kapcsolatunk valójában nem stagnál, hanem egyre jobban elhidegülünk. Ha egy munkatársunkkal jókat beszélgetünk, akkor nem egyszerűen jóban vagyunk, hanem a kapcsolatunk egyre erősebbé válik. Ha elfogadjuk, hogy az emberi lét alapszükséglete a jó emberi kapcsolatok kialakítása és fenntartása, akkor akár vezetőként, akár munkatársként feladatunk, hogy erőfeszítéseket tegyünk a problémás kapcsolatok rendezésére. Szándékosan használom az erőfeszítés kifejezést, ugyanis mindig benne lehet a pakliban, hogy aznap, ott, nem járunk sikerrel. Azt viszont sok esetben feltételezhetjük, hogy a másik felet is zavarja a helyzet, szeretne megoldást találni rá, és hogy értékelni fogja az erőfeszítésünket. Lépjünk fel bátran és bizalommal a személyes konfliktusok kezeléséért! 

A megmagyarázott kérdés

Tegyük fel, hogy forgatókönyvírók vagyunk, van egy drámai tévésorozatunk, és elakadtunk azzal, mi történjen a következő részben. Közeleg a határidő, kiégtünk, vagy lusták vagyunk megunt karaktereink jellemében vájkálni... mi is legyen? Nos, a konfliktuskeltés biztos módszere az, ha az egyik szereplővel csináltatunk valamit, míg a másik szereplő nem tudja ennek az okát. Az amúgy nagysikerű „Lost – Eltűntek”, vagy „24” című sorozatok rajongóinak ismerős lehet ez a képlet. Az együttműködés sikerreceptje pedig ennek pont az ellenkezője: tehát kéréseink megindoklása az egyik legkönnyebben teljesíthető módszer az együttműködéseink
növelésére. Miről is van szó? Lássunk erre egy klasszikus kísérletet! (Ellen Langer és mtsai, 1978. USA)
A színhely egy egyetemi könyvtár, ahol egy pénzbedobós fénymásoló gép üzemelt, amelynek használatáért rendszerint sorban álltak a hallgatók. A beépített embernek az volt a feladata, hogy odamenjen az éppen soron következő emberhez, és megkérje, hogy engedje őt maga elé. Három lehetséges formában fogalmazta meg a kérést: 

1. Elnézést kérek, van öt oldal másolnivalóm. Megengedi, hogy Ön előtt használjam a gépet?
2. Elnézést kérek, van öt oldal másolnivalóm. Megengedi, hogy Ön előtt használjam a gépet, mert le kell ezeket     az oldalakat másolnom.
3. Elnézést kérek, van öt oldal másolnivalóm. Megengedi, hogy Ön előtt használjam a gépet, mert nagyon
kell sietnem. 

Száz alkalom tapasztalataiból a következő eredmények születtek: az első kérésnek az emberek 60, a másodiknak 93, a harmadiknak pedig 94 százaléka engedett. Első megállapításként ez jó hír, hiszen többségében együttműködőek vagyunk, legalábbis ha egy olyan kis szívességről van szó, mint öt oldal
lemásolása. Az együttműködésre való hajlamunk viszont ugrásszerűen megnő, ha kapunk valamilyen magyarázatot, hogy miért változtassunk a viselkedésünkön. 

Nézzük meg a kérések közötti különbségeket.

Az 1. kérés nem tartalmaz magyarázatot. A 2. kérés tartalmaz magyarázatot, még ha az értelmetlen is, hiszen mindenki azért van a gépnél, hogy fénymásoljon. Mégis, egy kis szívesség esetében már egy ilyen kis magyarázat is elég a jelentősen nagyobb mértékű együttműködés kiváltására. A jelenség lehetséges magyarázata az, hogy hajlamosak vagyunk mindent, így a gondolkodást is a lehető legkevesebb
energiabefektetéssel végezni, ezért a „mert” szó hallatán az agysejtjeink nyugodtan hátradőlnek abban a
hitben, hogy megvan az indoklás, és nem dolgozzák fel az üzenet folytatását kellő mélységig. Érdekes eredmény, hogy a kis kérésnél az értelmetlen és az értelmes indoklás ugyanolyan jól szerepelt. De ha a beépített ember egy 50 oldalas anyaggal állít oda, a második kérés kevés lesz, és valószínűleg a harmadik állítás ugyan értelmes, de gyengécske indoklásánál is komolyabbat kell mondania. Minél nagyobb a kérés, annál fontosabb, hogy ésszerű indoklást adjunk rá. A lényeg, hogy mindig igyekezzünk megmagyarázni
a kéréseinket, akár személyesen, akár e-mailben.

A hasonlóságok hangsúlyozása

Egy 70-es évekbeli kísérletben egy amerikai egyetem udvarán 10 centet kért egy beépített ember az arra sétáló fiataloktól. Ebben az időben két fő öltözködési „trend” volt jellemző az egyetemeken: a „konzervatív” és
a „hippi”. A kísérlet eredménye szerint, ha a beépített kéregető ugyanolyan stílusú ruhát vett fel, mint a másik fél, az esetek kétharmadában kapott 10 centet, ha nem, akkor az esetek kevesebb, mint a felében.
A hasonlóságok megtalálása és hangsúlyozása azon az elven alapul, hogy szívesebben működünk együtt olyan emberekkel, akik hasonlítanak hozzánk. A külső megjelenés a hasonlóság legtriviálisabb példája,
de emellett számos további területen lehetünk egymáshoz hasonlóak. Egy ügyfél szívesebben köt üzletet egy olyan értékesítővel, aki korban, vallási, vagy politikai meggyőződésben stb. … hozzá hasonló. A jó párkapcsolatok hátterében a szakértők egyértelműen kiemelik a hasonlóság szerepét. A hasonlóság erejére egy másik nagyszerű példa az a kísérlet, amiben egy közvélemény-kutatási kérdőív kitöltését és visszaküldését kérték a résztvevőktől. A résztvevők egyik csoportjánál mindössze annyi változtatást tettek, hogy a kérődőív feladójának nevét a címzett nevéhez hasonlóra változtatták. Például egy Cynthia Johnston nevű résztvevő Cindy Johnson aláírással kapta meg a kérdőívet. Pusztán ezzel az apró betűváltoztatással kétszeresére növelték a kérdőív kitöltők számát! A hasonlóság működését két megközelítésben is lehet magyarázni.
Ha egy másik ember hasonló hozzánk, az evolúciós értelemben azt üzeni nekünk, hogy a mi csoportunkhoz, törzsünkhöz tartozik. Másrészt, kognitív megközelítésben a hasonlóság megerősítést jelent. Például ha megtudjuk, hogy beszélgetőpartnerünk ugyanazt a tévét vette meg, vagy ugyanoda fizetett be nyaralni, mint mi, akkor valószínűleg mi is jól döntöttünk – gondoljuk.

Hogyan használjuk a hasonlóságot a mindennapi együttműködéseink során? A hasonlóságok művies erőltetését, például hogy tárgyaláskor vegyük fel a másik fél testtartását, nem tartom őszintének. Az emberek hamar kiszúrják az ilyen mesterkélt próbálkozásokat, és ez bizalomvesztéshez vezet. A hasonlóságok etikus célokkal történő tudatos feltárása viszont nagy segítség lehet. A külső és hobbi mellett mélyebb hasonlóságokat is találhatunk az emberek vágyai, céljai és félelmei szintjén. Egy örökzöld „minőség kontra határidő” vita kimozdulhat a holtpontról, ha kimondjuk, hogy a közös cél például az ügyfél megtartása.

Választási lehetőségek felkínálása

A legtöbb ember számára fontos a szabadság, hogy maga határozhasson a sorsa felől, és ne mások hozzák meg a döntéseket helyette. Az utasítgatások, parancsok sok felnőttben a szülői „hangokat” idézik fel, amire automatikusan gyerek módba kerülnek: ellentmondanak, dacossá válnak. Vegyünk egy munkahelyi helyzetet, amiben a másik felet túlórára szeretnénk kérni. Az egyszerű „Benn tudsz még maradni egy órát?” kérésnél valószínűleg eredményesebb a választási lehetőség felkínálása: „Benn tudnál maradni még egy órát, vagy inkább bejönnél hétfőn korábban?” Ám az igazi választás felkínálása, ha a másik félnek átengedjük a megoldási lehetőségek megtalálását is: „Tudom, hogy munkaidőn túl kérem ezt tőled. Hétfőn 10.00-re kéne az anyag, hogy tudnánk megoldani, hogy elkészüljön?” (A „tudom hogy…” tagmondat itt nem más, mint az empátia kifejezése, de ez a csodálatos készségünk egy külön cikket érdemelne.) Van egy helyzet, amikor a választási lehetőség felkínálása kifejezetten káros. Ez pedig a vészhelyzet, vagy krízis. Ilyenkor mindenki egyértelmű segítséget akar. Tűzoltóként például, ha ki akarunk menteni valakit az égő házból, nem érdemes alternatívákat ajánlgatni („Asszonyom, jöjjön le a lépcsőn, vagy másszon ki az ablakon.”) Ehhez hasonlóan, munkahelyi krízisben, vagy egy képességeinket meghaladó feladat kapcsán szintén világos útmutatást vár a másik fél. Mit tehetünk? A kérésünk teljesítésére ajánljunk fel választási lehetőséget a másik félnek! Az alternatívák legyenek valóban választhatóak, vagy mondjunk le a saját megoldásainkról és bízzuk a partnerre a lehetőségek feltárását .

Szerző: Preiszinger András

Tetszett a cikk? Vásárolja meg vagy fizesse elő magazinunkat!

online lapszámvásárlás >> 
nyomtatott lapszámvásárlás >> 
online előfizetés >>
nyomtatott előfizetés >>

Preiszinger András
a szerző cikkei

hirdetés
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés
hirdetés

People skill, azaz a „skillek”, kompetenciák, erősségek királynője maga az emberismeret. Sok örömet hoz, ha van, és sok csalódást, ha ez nem az erősségünk. Meggyőződésem, miszerint én biztos jó emberismerő vagyok, az utóbbi fél évben igencsak megkérdőjeleződött bennem, amikor is nyílt órákat voltam kénytelen megtekinteni iskolaválasztás címszó alatt. Tovább...

Találkozzunk a Facebookon!