hirdetés
hirdetés

Tanácsadás

Vezetői magányosság

Sok vezető magányosan ebédel, ami szimbolikus. Hogy lehet belülről jól kezelni a vezetői magányt? 

hirdetés

Torma Kálmán
A kérdés olvastán első reakcióm az volt, hát persze, sokan így érzik, a vezetői segítő honlapokon az egyik leggyakoribb téma a vezetői magány. Aztán tűnődéseim közben, hogy mi is az igazság, egy régebbi vezetői kapcsolatom jutott eszembe, aki nem sokkal korábban ment nyugdíjba, és arról panaszkodott, hogy milyen magányos. Beszélgetés közben derült ki, hogy mennyire hiányzik neki a munkahelyi emberi környezet. Itt persze csakúgy, mint másutt, volt barátságos, ellenséges, törleszkedő, tartózkodó, segítőkész, partneri beosztott, és volt uralkodó hajlamú, rivális vezető a felsőbb szinteken. Amikor érdeklődve kérdezgettem tovább, pár mondatban felemlítette a szokásos témákat a döntési felelősségről, a vezető és beosztott közötti szociális távolságról, az üzleti titkokról, a vezetői elvárásokról. Mindezekről az volt a véleménye, hogy részei a vezetői helyzetnek és munkának, nem érdemes túl sokat foglalkozni vele. Az igazi magányosság akkor tört rá, amikor néhány nyugdíjas év után úgy érezte, hogy visszhang nélküli életet él. És ekkor leküzdhetetlen vágyat érzett visszatérni korábbi munkahelyére, amit korábban szinte élhetetlennek talált.

A következő években egyre inkább arra figyeltem, mennyire veszik észre a vezetők, hogy voltaképpen egy állandóan változó, mozgékony szociális hálózatban vannak, amelynek életben tartásához kötődik a szerepük, annak minden következményével együtt. Hogy nem magányosak, hanem részei egy emberi közegnek, amelyben egy szerep jellemzőivel kell megbarátkozniuk. És ebben a közegben a leggyakoribb csapdát a „hős vezető” fantázia jelenti, aki mindentudónak és mindenhatónak képzeli magát, vagy azt hiszi, hogy ezt várják el tőle. A vezetői szerep igen óvatos egyensúlyozást jelent a csoportban való belső lét és a vezetői helyzetből fakadó kint lét határán. A példában említett vezető további kérdéseimre beismerte, hogy az évek távolából jött rá, mennyire fontos volt vezetői munkájához és saját belső tartásához a körülötte lévő összes emberi reakció, akár elfogadó, akár visszautasító volt. Egyfajta gazdag, sokszínű emberi tükröt tartott elé, hiszen vele, a vezetővel mindenkinek volt valamilyen személyes érzelmi viszonya, és a sokrétű emberi gazdagság kezdett hiányozni neki. Nekem ez azt jelentette, hogy a vezetők valójában nem magányosak, hanem megfosztják magukat vezetői fantáziáikon keresztül a közösséghez tartozástól, nem tudják a közösségbe integrálva kezelni vezetői szerepüket. És nem tudják kielégítően megoldani a kognitív disszonancia helyzetét, amikor ellentmondások között kell dönteni, vagy olyan döntéseket hozni, amelyek saját önképüket veszélyeztetik (jó ember nem tesz utcára másokat).

Képzeljünk magunk köré egy hatalmas szociális tükröt, akár egy csoportképet, és helyezzük el magunkat benne. Mit érzünk, hogyan van ott az az ember? Vajon akik mellettünk állnak, mit éreznek? Értik-e a gondjainkat? A team az őket jelenti csak, vagy valamilyen módon mi is részei vagyunk? Ki kit enged közel a másikhoz? Ha így gondolunk a dologra, akkor a magányosság természetes szereptávolságokká, felvállalt helyzetekké válhat, amelyben a többiek társak lehetnek. A megoldás körülöttünk van. (Egyébként ebédeljünk úgy, ahogy jólesik.)

 
Torma Kálmán, vezetői tanácsadó, szervezetpszichológus, TMT Consulting
a szerző cikkei

hirdetés
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés
hirdetés

Képzeljünk el egy banális példát: egy számunkra fontos eseményt szervezünk, e-mailben kiküldjük a meghívót néhány barátunknak, és valakitől nem kapunk választ. Tovább...

Találkozzunk a Facebookon!