hirdetés
hirdetés

Vezetői megküzdési utak

Váratlan csapás vagy lehúzó spirál – erősít, ha akarod!

Amikor sikeres üzleti felső vezetőkkel találkozunk a tágas irodájukban, könnyen megfogalmazódik a gondolat, hogy milyen szerencsések is, hiszen minden bizonnyal elkerülték őket azok a sorscsapások – betegségek, iskolai és családi problémák, munkahelyi kudarcok és karrierelakadások –, amelyekkel oly sokan küzdenek. És ehhez képest?

hirdetés

Az elmúlt tizenöt év során több generációban is lefolytatott, életútinterjúkon alapuló kutatásaink[1] nem igazolják a fenti feltevést. Nem minden sikeres vezető élte burokban az életét, a kudarcélmények az ő útjuknak is részét képezik, sőt, gyakran a későbbi sikerek generálói is lehetnek. Az alábbiakban – a teljesség igénye nélkül – pár fókuszpont kiemelésével mutatok példákat a siker és a kudarc kapcsolatára felső vezetők élettörténete alapján.

Erősítő gyerekkori traumák

A most 30-40 éves közötti korosztály vezetőinek élettörténeteit elemezve figyeltünk fel arra, milyen magas arányban éltek meg 18 éves korukig valamilyen traumát. Az 50 interjúalany közül 19-en szőtték bele fiatalkorukról szóló történetükbe a következő eseményeket: közeli hozzátartozó halála, szülők válása, alkoholizmus a családban, elszegényedés. A korosztály gyerekkorára nem feltétlen hatott pozitívan az, hogy a rendszerváltás időszakában nőttek fel: szüleik több esetben váltak így vagy úgy a rendszerváltás veszteseivé, ingott meg a család egzisztenciális és érzelmi biztonsága.

Az interjúkon hallottunk sofőrré, majd alkoholistává váló TSZ-elnök apáról, egymást bicskával fenyegető szülőkről, vagy lábtörésben meghalt édesapáról. Ilyen események többféle hatást is kiválthatnak az elszenvedőkből, a később sikeressé vált interjúalanyaink viszont mind egyféleképpen reagáltak, amit sokszor ugyanazzal a kulcsmondattal fejeztek ki: „Korán felnőttem.” Ezt a nehéz indulást nem egyszerű feldolgozni, bármennyire is támogató erővel bírt a karrierút során ez a drive: az ilyen interjúalanyok esetében később gyakrabban jelent meg a perfekcionista hozzáállás, a határhúzás és a nemet mondás nehézsége. Érthető, hiszen ők abba nőttek bele, hogy nekik mindent ki kell bírniuk. Felnőttkorban azonban ez túlfeszítettséghez, munkahelyi és magánéleti konfliktusokhoz vezethet.

Kudarcok a vezetői szerepbe belenövés során

Túlzó, de nem alap nélküli az az állítás, hogy a hazai üzleti kultúrában gyakorlatilag kódolva vannak a kudarcok a vezetővé válás során. Az elmúlt 25 év során vezetővé vált interjúalanyok története azt mutatja, hogy kevés változás történt abban, hogy miért és hogyan lesz valaki vezető. A vezetővé válás tulajdonképpen a siker egyetlen útja az üzleti, és különösen a nagyvállalati világban. A jól teljesítő munkavállalók elvárják, hogy vezetői poszttal jutalmazzák őket, és egy idő után tulajdonképpen a szervezet sem rendelkezik más motivációs lépéssel, hiszen csak így válik elérhetővé a magasabb fizetés és a nagyobb felelősség.

A rossz hír az, hogy a sikeres vezetői működés egészen más hozzáállást, időbeosztást és magatartásmintákat kíván meg, mint ami korábban egyéni teljesítőként kiemelte a munkavállalót. Már nem saját szakmai teljesítményük, hanem másokra gyakorolt hatásuk révén tudnak eredményt elérni. A zsigeri reakció mégis az, hogy ha valakit kineveznek vezetővé, és lesz öt embere, akkor ebben nem az ötször nagyobb hatás lehetőségét látja meg, hanem az ötször annyi információfeldolgozás, döntéshozás, ellenőrzés, gyakorlatilag az ötször annyi munka szükségességét. Ebbe a csapdába az új generációs vezetők is beleestek, csakúgy, mint elődeik. Vezetői pályájuk elején náluk is gyakori a mikromenedzsment, a delegálás hiánya, az autokratikus vezetési stílus, és aztán az ezekből fakadó túlterheltség, konfliktusok és elbizonytalanodás. A siker megágyazott a kudarcnak.

A rendszerváltozás után indult generációra inkább a „vezetőnek születni kell” gondolkodás volt a jellemző, így csak nehezen másztak ki ezekből a vezetői csapdákból, illetve sokan hamar elvágyódtak ebből a szerepből, azaz a jól megfizetett „aranykalitkából”. A fiatalabb generációnak már más a jelmondata: „a vezetés egy új szakma, amit meg lehet és kell tanulni”. Egyfajta professzionális vezetői szerep jellemző rájuk, tudatosan építik az eszköztárukat, járnak tréningekre és coachingokra, vagy végeznek internetes kurzusokat.

A kudarcélményre tehát ún. Growth Mindsettel reagáltak, ami alapvetően meghatározza a vezetésről való gondolkodásukat, és szintén fontos karriergyorsító tényező.

 

A cikket teljes terjedelemben az Üzlet és Pszichológia 2018. június-júliusi lapszámában olvashatja el. Keresse a nagyobb újságárusoknál, vagy rendelje meg itt

[1] Aranykalitkában kutatás, Aranykalitkában kutatás +10 év, NextGen Leadership kutatás, Karrierváltók kutatás. Részeletek: www.odkutato.hu 

Bokor Attila, szervezetfejlesztési kutató
a szerző cikkei

hirdetés
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés
hirdetés

- Hogy ő? Ő a legtündéribb lány, akit ismerek: okos, vicces, kedves, segítőkész.

– Ugyanarról az XY-ról beszélünk? Arról az arrogáns, agresszív, rosszindulatú libáról?

– Mi vaaan?!

És tényleg, mi van? Hol az igazság?

Tovább...

 

Találkozzunk a Facebookon!