hirdetés
hirdetés

Interjú dr. Buzády Zoltánnal

Az éves bónusz végnapjai?

„A világ legnagyobb szivattyúgyárának magyar leányvállalatánál járunk. Az egyik kollégának a fotózás volt a mániája, a cégnél is állandóan fotózni akart, de ezt a vállalati szabályzat tiltotta. A flow-t megismerve a főnök rájött: használni kell ezt a képességet, és megkérte a kollégát, mostantól csinálja ő a fotóriportokat a belső, céges újságba. Az illető annyira boldog lett attól, hogy kiteljesedhet a saját cégében, hogy egyik hétről a másikra a futószalag mellett is megugrott a teljesítménye.”

hirdetés

Buzády Zoltán, Csíkszentmihályi Mihály és a flow-módszer magyar nagykövete egyből az egyik kedvenc történetével kezdi a beszélgetést, hogy elmélet helyett azonnal gyakorlatban is megértesse, miről szól a flow. A 20 évvel ezelőtt általa alapított kis belvárosi teaházban beszélgetünk, hogy trendekről, a magyar cégek előtt álló kihívásokról és feladatokról faggassam, és nem kell kétszer kérni, el is kapja a lelkesedés.

– Nézz körül itt! – biztat Buzády Zoltán. – A teaboyok, akik most itt dolgoznak, az alapítás óta a harmadik generáció. Mindenki szinte a végtelenségig marad, és maga neveli ki az őt követőket. És nem azért ilyen elkötelezettek, mert mi fizetünk a városban a legjobban, hanem mert beleszólhatnak a berendezés kialakításába, maguk hozhatják a zenét, és kikísérletezhetik a saját teaválogatásaikat.

– Jó, de azért, gondolom, ez nem egyik napról a másikra kezdett így működni…

– Én sosem állítottam, hogy a flow-módszer a leggyorsabb lehetőség, azt állítom, hogy a leghatékonyabb és a legmélyrehatóbb. Érdekes, hogy te is egyből ezt veted fel, ugyanis ez az, amivel a legjobban meg kell küzdenünk a magyar cégvezetők esetében. Legtöbben csak rövid távon tudnak vagy akarnak gondolkodni, egy-két éves ciklusokban látják és tervezik a jövőt, nem bíznak abban, ami csak hosszabb távon eredményes. Bólogatnak, hogy igen-igen, bizonyára létezik az, amiről beszélek, csak nem náluk. Pedig – anélkül, hogy bárkit is ijesztgetnék –, vége annak a cégnek, aki ebben a témában nem proaktív. Már itt van az a fiatal munkavállalói generáció, aki gondolkodásában nem sokban különbözik a svéd vagy a német kortársaktól. Őket már nem jellemzi a szüleink, nagyszüleink háború utáni egzisztenciális szorongása, és túlléptek a mi negyvenes-ötvenes korosztályunk félelmein is, hogy jaj, inkább nem mondom a véleményemet, jaj, én úgysem fogok tudni kibontakozni. Nem, ők jól is akarják érezni magukat a munkahelyükön, örömet akarnak találni a munkájukban, és elvárják, hogy a vezetőség meghallgassa az elképzeléseiket. Nekik a változás nem félelem, mint nekünk, hanem stimuláció, opportunity to act, ahogy Csíkszentmihályi professzor nevezi.

– És mit érzel ennek a generációnak a tagjain, amikor tanítod őket az egyetemen? Dühösek? Lelkesek? Elkeseredettek?

– Leginkább szenvednek. Itthon is azt kérdezik legtöbbször a menedzserdiákjaim – és minél keletebbre megyek, ez annál inkább igaz –, hogy hogyan kezeljék a főnöküket. Azt a főnököt, aki a rendszerváltás idején, véletlenszerű társadalmi átalakulások közepette lett tulajdonos, elfelejtette képezni magát, és már nem látja komplexen a dolgokat. Az újabb generációs vezetők szeretik a komplexitást, az intellektuális kihívásokat, és eligazodnak az egyre bonyolultabb vállalati és társadalmi struktúrákban – ezért lesznek jó vezetők. Egyébként a komplexitás hiányán túl, én úgy látom, a visszajelzés kultúráján kell még itthon változtatni. Meg kell tanulnunk visszajelzést kérni, adni és elfogadni. Jelenleg nem merünk visszajelzést kérni, mert a főnök nem tudja, mit mondjon, zavarba jön tőle, vagy legjobb esetben is azt mondja: minden oké, olyan voltál, mint mindig. Ahelyett, hogy azt mondaná: a legtöbb dolog ugyanolyan volt, de volt valami, amiben egy kicsit más voltál. A munkavállaló, pláne egy Z vagy Y generációs pont ezt a mást várja, eligazítást, segítséget, figyelmet, ötletet. A jó visszajelzés ötleteket is ad, és a képességek-kihívások egyensúlyára épít, tehát van benne flow-rendszer. Sok helyen a negyedéves pénzügyi beszámoló vagy az éves bónusz jelenti a visszajelzést, ami szintén nem flow-forrás, sőt, tökéletesen kontraproduktív a sikert pénzhez vagy egy számhoz kötni. A cél az lenne, hogy a munkavállaló ne a fizetésemelésben lássa az elsődleges örömforrást, mert az egy nagyon véges folyamat. Persze sárkányhajózni is el lehet vinni a beosztottakat, a csapatszellemet nyilván erősíti, kell a rövid távú pleasure élmény is, de a pleasure nem egyenlő a hosszabb távú joyjal. Ha joyt akarunk, a sárkányhajózás pénzkidobás.

A cikket teljes terjedelemben az Üzlet és Pszichológia 2018. február-márciusi lapszámában olvashatja el. Keresse a nagyobb újságárusoknál, vagy rendelje meg itt

Bódy Gergő
a szerző cikkei

hirdetés
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés
hirdetés

- Hogy ő? Ő a legtündéribb lány, akit ismerek: okos, vicces, kedves, segítőkész.

– Ugyanarról az XY-ról beszélünk? Arról az arrogáns, agresszív, rosszindulatú libáról?

– Mi vaaan?!

És tényleg, mi van? Hol az igazság?

Tovább...

 

Találkozzunk a Facebookon!