hirdetés
hirdetés

„Amíg nem raktunk rendet bent, ne akarjunk kifelé kommunikálni”

Korábban a fesztiválok sörpadjaira, most a munkaerőpiacra igyekszik csábítani a fiatalokat. A rövidnadrágot és a pólót egy időre öltönyre cserélte, majd visszatért a kockás inghez, és fiatalos lendülettel vetette bele magát a humánerőforrás-menedzsmentbe, hogy átformálja. Barathi Tamással, a Colibri HR Solutions és a Zyntern.com alapító-ügyvezető igazgatójával beszélgettünk corporate influencerekről, felhatalmazó vezetésről, vállalatok közötti rotációról és egyéb, jövőbe vezető utakról.

 

hirdetés

Marketinges vénával rendelkezel, miért pont HR-területen kezdtél vállalkozni?

Korábban egyetemistákat célzó marketingkampányokon dolgoztam, és fesztiválokat szerveztem. Előfordult, hogy napközben öltönyben ültem a céges meetingen, aztán rohantam fesztiválhelyszínt rendezni. Mindig is fontos volt számomra, hogy vállalkozzak, és amikor idővel felmerült a vállalatokban az igény arra, hogy ne csak termékeket és szolgáltatásokat tegyünk vonzóvá a fiatalok számára, hanem toborzási céllal is szólítsuk meg őket, egyértelművé vált az irány. Akkoriban hatalmas szakadék tátongott a kereslet és a kínálat között, nem volt olyan platform, ahol a pályakezdők és a cégek egymásra találhatnak. Gondoltuk, érdemes lehet ötvözni a marketingszemléletet a HR-rel. Viszont a cégek nagy részének nemhogy kontentje nem volt erre a célcsoportra nézve, de még csak stratégiával sem rendelkeztek arra vonatkozóan, hogy hogyan érdemes munkáltatói márkát építeni.

Baráthi Tamás
A marketing és a HR szerelméből született újítás ezzel megelőzte a korát.

Az employer branding a HR-be ágyazottan, marketinges alapokon nyugszik. Nem terméket adunk el, hanem betekintést szeretnénk engedni egy cég életébe. Ehhez először bele kell látni a szervezet problémáiba: mik azok a sarokpontok, amik a leginkább nyomasztják a kollegákat, és mikre lehet megoldást találni. Ehhez a vállalat egészét érdemes bevonni, valamint elkötelezni a vezetőket és a munkavállalókat a változások irányába. Csak ezt követően érdemes kifelé kommunikálni.

Ez hogyan valósulhat meg?

Egy cég alapvetően három területet szem előtt tartva tudja megszólítani a fiatal munkavállalókat. Az első az edukáció. A vállalatoknak edukálniuk kell a fiatalokat, mivel az egyetemen megszerzett tudás szinte semmire nem elég. A fiatalok nem szereznek ott elég gyakorlati tudást, és nem látnak bele a szervezetek életébe. A második a kommunikáció. Fontos láthatóvá válni a fiatalok számára. Fel kell tárni a szervezeti értékeket, valamint a fiatalok kívánalmait, és ezt összekötni egy kommunikációs híddal. Ezek után kezdődhet csak a recruitment. A fiatalok mellett mára már szélesebb ügyfélkörrel dolgozunk, a matematikustól a hentesig, de a fő csapásvonal ugyanaz: először értékteremtésre van szükség, majd hatékony kommunikációra, és csak ezek után következhet a toborzás.

Mi szolgálhat munkaerőmágnesként?

A törődés. Egy vállalat azzal tud kitűnni a legjobban a piacon, ha törődik a saját munkavállalóival. Képes megérteni őket, és tisztában van azzal, hogy a beosztottai miért szeretnek ott dolgozni, és miért maradnak. Emellett lényeges, hogy képben legyen a munkaerőpiac változásaival, és azokra képes legyen időben reagálni. A legfontosabb, hogy ismerd a munkavállalóidat, tudd, hogy nekik mi a fontos, és tudj arra hitelesen reagálni. A többi már csak csomagolás.

Tehát a hatékony működés egyfajta céges önismeretet követel meg.

Igen, ez egy alap, amire építeni lehet. A cégeknek szembe kell nézniük önmagukkal. Ha ez hiányzik, nem lesznek tisztában a saját erejükkel és értékeikkel. Ha pedig nincs mire építeniük, azzal hosszú távon nem fognak tudni sikereket elérni. Egy hangzatos, ugyanakkor tartalmatlan marketingkampánnyal még nem oldották meg a fluktuációt, valamint hamis képet mutatnak a szervezetről. Szerencsére egyre több cég ébred rá arra, hogy a szervezettudat kiemelten fontos. Addig senki se akarjon kifelé kommunikálni, amíg nem rakott rendet bent!

Hogyan lehetséges a céges rendrakás?

Elsősorban be kell vonni a kollégákat a különböző folyamatok támogatásába. Ez corporate influencerekkel valósulhat meg. A jövő szervezetében a munkahelyi közösségek egyre nagyobb szerephez juthatnak. Csak akkor lehet egy szervezet vonzó a külső szemlélő számára, ha a corporate influencerek és a közösségek be vannak vonva a folyamatokba, és erősek. Az értékeket hangsúlyozva, a saját munkavállalóink csatornáján keresztül tudunk hitelesen újakat megszólítani. A toborzás igazából nem HR-kérdés, hanem a szervezet egészét érinti.

Mégis főleg a HR-esekre hárul ez a feladat, akik gyakran érzik úgy, hogy egyedül vannak.

Valóban, ők hiába vesznek részt konferenciákon, és tájékozódnak, ha hiányzik a vezető elkötelezettsége, vagy nem állnak rendelkezésre megfelelő erőforrások. Ebben az esetben a HR-esek nem lesznek képesek egyedül nagy változásokat eszközölni.

Miben vannak még lemaradásban a cégek?

Hiányzik a gyors reagálásra való képesség. Sokkal lassabban változik a HR, mint a körülötte lévő világ. A hatékony működéshez először is be kell látni, hogy minden változik. A piaci igények és a szervezetek is. Új generációk lépnek be a munkaerőpiacra új igényekkel. Ezeket a változásokat nyomon kell követni, és el kell fogadni. A cégek azonban nagyon lassan reagálnak a megváltozott körülményekre. Előfordult, hogy egy ügyféllel hat-nyolc hónapig egyeztettünk egy szervezeti diagnosztika véghezviteléről, miközben maga az eljárás alig két-három hónapot vett volna igénybe. Emellett hiányoznak a megfelelő HR-es csapatok. A legtöbb cégben van egy HR-es, akinek a bérszámfejtéstől a toborzásig mindent meg kell csinálnia. Jobb esetben van egy szűk csapat, de alig pár főre nehezedik a teljes HR: a munkáltatói márkaépítés, a belső kommunikáció, gyakorlatilag minden. Ezért is kulcsfontosságú bevonni melléjük az elkötelezett munkavállalói csoportokat, megadva ehhez nekik a felhatalmazást és az erőforrást.

Ha már bevonás és felhatalmazás, szerinted a holakrácia megmarad utópisztikus álomnak, vagy megvalósulhat a vezető nélküli cég a gyakorlatban is?

Erről markáns véleményem van. Ahhoz, hogy ez megvalósuljon, egyrészt olyan szervezeti tevékenységre van szükség, ami ezt lehetővé teszi. Például a termelőszektorban ez mindig is utópia marad, hiszen ott alapvetően sokkal lassabban reagálnak a változásokra. Léteznek olyan cégek is, ahol a munkavállaló már húsz éve dolgozik, és még egyetlen egyszer sem kérdezték meg semmiről. Pedig ebben a korban az emberek mindenhol visszajelzést várnak. A megosztott posztjainkra és fotóinkra is folyamatosan várjuk a like-okat, tehát a visszajelzés iránti igény még erősebben jelen van a mai munkavállalók fejében. A kékgallérosok tekintetében már az hatalmas előrelépés, ha a bevonás és az azonnali visszajelzés kultúrája megvalósul. A holakráciának jelenleg olyan szervezetekben van tere, amelyek agilisan működnek: az innovációt keresik egy azonnali reakciót megkövetelő piacon. Másik fontos kihívása, hogy az emberek le tudják vetkőzni a titulusok utáni vágyaikat.

Nálatok mi a helyzet e téren?

Mi is igyekszünk cégen belül rotálni a szerepköröket a különféle projektekben, és a döntéshozással járó felelősséget a kollégákra ruházni, de az igény megmarad arra nézve, hogy a végső döntéseket egy csoport felett álló személy hozza meg.

Ez talán amiatt is van, hogy már az iskolapadban azt nevelik belénk, hogyan kell utasításokat követni, és vezetettnek lenni.

Az interjúk során sok pályakezdő beszámol arról, hogy vágyik a felelősségre, azonban éles helyzetben ez a vágy elillan. Egyetértek azzal, hogy a holakráciának a kultúráját is meg kell teremteni ahhoz, hogy működni tudjon. Már az egyetemeken, sőt, sokkal hamarabb is érdemes lehet bevezetni a csoportalapú munkát, és a szerepek közötti rotációt. Persze enélkül is létre lehet hozni csapatokat, de így mindig lesznek majd utasok, akik szépen csendben haladnak az árral, és olyan kulcsemberek, akik meg a vállukon cipelik a terheket. Ezzel pedig hamar visszacsöppenünk a klasszikus hierarchiába. Mivel az oktatás még a cégeknél is lassabban reagál a változásokra, a piacnak kellene kialakítania ezt a kultúrát olyan programokkal, amelyek együttműködésre nevelik az embereket.

Ha elengeded a fantáziád, mi az a legmerészebb innováció, amit el tudnál képzelni, hogy megvalósulhat a jövőben?

...

A cikk teljes terjedelemben az Üzlet és Pszichológia  című lapban jelent meg. Keresse az újságárusoknál, vagy rendelje meg itt

Sas Eszter Krisztina, online szerkesztő/újságíró
a szerző cikkei

hirdetés
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés
hirdetés

Képzeljünk el egy banális példát: egy számunkra fontos eseményt szervezünk, e-mailben kiküldjük a meghívót néhány barátunknak, és valakitől nem kapunk választ. Tovább...

Találkozzunk a Facebookon!